Johtajan 100 päivää – miten maltat perehtyä?

Siihen, miten johtajan on syytä kohdata ensimmäiset 100 päivää, ei ole olemassa yhtä oikeaa vastausta. Ei myöskään siihen, onko tuo 100 päivää se oikea aikajänne. Kaikki tämä riippuu johtajasta itsestään, häneen kohdistetuista odotuksista ja organisaation tilanteesta.  Pääomasijoittaja Juha Tukiaista lainatakseni: ”Tilanne ei taida olla toinen päivänä 101, tästä huolimatta aloitus on todella tärkeä.”

Millainen sitten on hyvä aloitus? Tämä on kysymys, joka johtajan on hyvä esittää niin itselleen kuin hänet rekrytoineille tahoille. Ensimmäisessä kirjassani ”Tilanne haltuun!” haastatellut johtajat painottivat, että AINA on otettava aikaa perehtymiselle oli johtaja millainen tahansa ja olivat häneen kohdistetut odotukset ja organisaation tilanne mikä tahansa. Johtajan on opittava tuntemaan organisaationsa ihmiset – mikään ei ole mahdollista yksin. Johtajan on ymmärrettävä organisaation vahvuudet ja heikkoudet, jotta ymmärtää, minkä varaan tulevaisuutta rakentaa. Johtajan on myös hyvä nähdä muiden sidosryhmien silmin, miltä organisaatio näyttää ulkoapäin katsottuna. Mutta ennen kaikkea johtajan on tunnettava itsensä – millainen hän johtajana, minkä roolin hän on ottamassa ja miten hän toimii johdonmukaisesti?

Miten aloitus kenties eroaa, kun kyseessä on vahvan kasvun tai rajujen talousongelmien kanssa kamppaileva organisaatio? Johdon suorahakukonsultti Johan Stierncreutz kertoi kirjassani, että organisaation tilanne näkyy johtajan rekrytointikriteereissä: jos on ongelmallinen ja kiireellinen tilanne, haetaan alalta kokemusta omaavaa henkilöä, mahdollisesti kilpailijalta, jotta nopeampi tehtävän haltuunotto on mahdollista. Jos taas tilanne on rauhallisempi, haetaan usein ”hyvää tyyppiä”, jolloin paremmin myös ymmärretään ja hyväksytään se, että tehtävän haltuunotto vie enemmän aikaa.

Ongelmallisessa tilanteessa organisaation kriisitietoisuuden aste on usein jo valmiiksi korkealla, joten valmius muutoksiin nopeallakin aikajänteellä on mahdollista, mikäli organisaation oppimiskyky ja ketteryys ovat riittävällä tasolla. Toisaalta, jos uutta toimitusjohtajaa haetaan hiljaisella haulla eli nykyinen toimitusjohtaja ei ole toimeksiannosta tietoinen, rajaa se uuden johtajan mahdollisuuksia perehtyä yhtiöön muuta kuin nimitysvaliokunnan sekä tunnuslukujen, strategian ja muun kirjallisen materiaalin tuella.

 

 

Yhteistä on se, että perehtymiseen on aina otettava aikaa. Voi olla, että aikajänne huonossa kannattavuustilanteessa on lyhyempi, mutta silti johtajan on ymmärrettävä mitä on tekemässä. Ymmärrys rakentuu vuorovaikutuksessa. Kirjan kirjoittamisen aikaan liikkeenjohdon konsulttina toimineen Kai Koskisen sanoja lainaten ”taudin kuva selviää usein vasta matkan aikana”. Oleellista on jälleen tuntea itsensä, onko johtaja parhaimmillaan kasvuyrityksen johtajana vai kenties saneeraajana? Johtajan on hyvä olla rehellinen – välttämättä tarvittavat ominaisuudet eivät ole samassa henkilössä.

Miten johtaja varmistaa, että erilaisten odotusten keskellä hän malttaa ottaa aikaa perehtymiselle? Oman kokemukseni mukaan oleellista on se, että päättää ottaa aikaa perehtymiselle. Toinen askel päätöksen jälkeen on suunnitella huolella, mitä haluaa perehtymisjaksolla saada aikaan ja miten sen tekee. Hyväksi havaittu tapa on laatia 100 päivän suunnitelma tavoitteineen. Tavoite ja suunnitelma auttavat paitsi johtajaa itseään, myös muita.

Uuden johtajan tuleminen organisaatioon jo itsessään käynnistää muutoksen ja siksi on hyvä tehdä näkyväksi myös organisaatiolle, että ensimmäisten kuukausien aikana tavoitteena on tutustua ja ymmärtää. Samalla johtaja osoittaa arvostavansa olemassa olevaa ryntäämättä suin päin muutoksiin. Suunnitelma tavoitteineen on tärkeää käydä läpi myös esihenkilön kanssa. Näin on mahdollista kuulla hänen näkemyksensä ja samalla varmistaa tuki suunnitelmalle.

Useampi kirjaan haastattelemani johtaja myös nosti esille ulkopuolisen sparraajan merkityksen. Uuteen tehtävään astuvan johtajan on hyvä löytää itselleen henkilö, jonka kanssa hän voi luottamuksellisesti tuulettaa ja pohtia ääneen eteen tulevia tilanteita.

 

Maarit Tiililä

Toimitusjohtajallekin hyvä alku

Otsikko on suora lainaus Fakta-lehden artikkelista (2/2013), jonka kirjoitti Eeva-Riitta Seies perustuen minun ja asiakkaani kokemuksiin uuteen rooliin astuvan johtajan tukemisesta coachingin keinoin. Tuon artikkelin innoittama ja tästä alta löytyvä vanha kirjoitukseni nousi mieleeni, kun pohdin, mitä vanhaa herätellä henkiin näille uusille nettisivuillemme.

”Toimitusjohtajallekin hyvä alku”. Tekisi mieleni lisätä huutomerkki tuon lauseen perään. Olen itse aikaisemmissa rooleissani henkilöstöjohtajana ja nykyisin johdon coachina tukenut lukuisia johtajia heidän astuessaan uuteen rooliin. Tuo tilanne on paitsi innostava, niin myös hämmentävä heille itselleen ja koko uudelle organisaatiolle. Usein johtajan vaihtuminen heikentää hetkellisesti tai pidemmälläkin aikavälillä organisaation tuottavuutta ja henkilöstön työviihtyvyyttä. Mihin me olemme uuden johtajan ohjauksessa menossa? Millaisen muutoksen syövereihin me tällä kertaa ajaudumme? Miten hän arvostaa kaikkea jo tekemäämme työtä? Millainen mahtaa olla tämän uuden johtajan johtamistyyli?

Silti, uskallan näin väittää, johtajien – erityisesti toimitusjohtajien – onnistuneen sisäänajon varmistamiseksi ei juurikaan tarjota tukea. Kun olen tätä kysymystä ääneen ihmetellyt omissa verkostoissani, niin olen törmännyt kahteen uskomukseen. Ensinnäkin, miksi tarjota tukea johtajalle, joka juuri on valikoitunut parhaana pitkällisen suorahakuprosessin tuloksena. Sehän olisi suorastaan epäluottamuslause rekrytointiin osallistuneita ja itse johtajaakin kohtaan. Toiseksi, johtajalle tarjotaan kyllä tukea erilaisten organisaatiota kohtaavien muutosten keskellä: omistajavaihdos, strategian ja/tai markkinatilanteen muutos jne. Tästä itselleni herää kysymys, eikö uuteen johtajarooliin astumista sitten nähdä riittävän isona muutoksena, vaikka nuo kaikki em. asiat myös usein muuttuvat? Entä pitääkö ensin ajaa karille, ennen kuin on ansainnut tukea?

Omat kokemukseni ja myös kansainväliset tutkimukset kertovat hyvin surullista tarinaa: kaksi viidestä toimitusjohtajasta epäonnistuu ensimmäisen 18 kk:n aikana (HBR 2005). Syynä ei yleensä ole heidän puutteellinen osaaminen tai kokemattomuus, vaan johtamistyylin yhteensopimattomuus organisaation eri toimijoiden odotusten kanssa. Omistaja odottaa yhtä, hallitus toista, johtoryhmä kolmatta, henkilöstö neljättä ja ulkoiset toimijat viidettä johtamistyyliä. Tehokasta etenemistä haittaavaksi karikoksi on osoittautunut myös sisäisten yhteistyösuhteiden rakentamisen vähättely ja riittämätön herkkyys havaita tehtyjen muutosten vaikutukset.

Ulkopuolinen tuki, esimerkiksi coach, tarjoaa johtajalle peilin havainnoida puolueettomasti omaa toimintaansa – mielellään jo ennen uuteen rooliin astumista. Johtajat saavat valitettavan harvoin rehellistä palautetta käyttäytymisestään. Uudelta johtajalta odotetaan selkeää ja johdonmukaista toimintaa, jolloin oman johtajuuden punaisen langan kirkastaminen on oleellista. Coach myös tukee johtajaa pitämään katseen pallossa ja keskittymään oleelliseen usein ristiriitaisten odotusten keskellä. Coach haastaa johtajaa herkistymään oman toimintansa vaikutuksille. Riskinä usein on, että uudet johtajat intoa puhkuen vievät muutosta eteenpäin pysähtymättä keskustelemaan, havainnoimaan ja herkällä korvalla kuuntelemaan, mikä halutusta muutoksesta on totta jo tänään, mitkä ovat organisaation olemassa olevat vahvuudet ja mitä itse asiassa pitää muuttaa. Coach haastaa johtajaa kysymään ja kuuntelemaan – pysymään tietoisena, kiiruhtamaan hitaasti, mutta varmasti. Johtajan osoittama aito kiinnostus luo ihmisille vahvan arvostuksen tunteen  – tämän tunteen siivittämänä moni on valmis sitoutumaan myös mahdollisiin muutoksiin luottaen, että johtaja ymmärtää.

Tilanne on onneksi muuttumassa: on organisaatioita, missä uudelle johtajalle tarjotaan coach ja on johtajia, jotka edellyttävät osana johtajasopimustaan itselleen coachin. Fakta-lehdessä haastateltu asiakkaani kiteytti asian seuraavasti: ”Uudet sukupolvet ottavat herkemmin vastaan ulkoista apua. Minä tykkään sparraamisesta ja haastamisesta.” Toinen tukemani johtaja puolestaan näin: ” Coaching tuli tosi tarpeeseen erityisesti, koska olin kovin erilainen kuin edeltäjäni. Monta muutoksen johtamiseen liittyvää asiaa tuli läpikäytyä ja osin myös yhdessä koettua. Coachin kysymykset olivat tuskastuttavan hyviä. Jouduin miettimään asiat juurta jaksaen eri näkökulmista, kunnes vastaus yhtäkkiä pulpahti mieleeni. Kyllä ne asiat päästäni aina lopulta löytyivät, mutta ilman apua sinne ne olisivat saattaneet jäädäkin.”

Erinomainen johtaja on ansainnut tuen uuden roolin tehokkaaseen haltuunottoon ja erityisesti mahdollisuuden kehittyä entistä paremmaksi!

Maarit Tiililä

Uusi johtaja – käänne organisaation tarinassa

 

Kun uusi johtaja astuu mukaan organisaation tarinaan, jokin vääjäämättä muuttuu.

Uusi johtaja valitaan usein tilanteessa, jossa kaivataan muutosta. Kenties tuo muutos on osattu rekrytointiprosessin aikana kuvata selkeästi, mutta silti uuden johtajan on syytä varoa liian innokasta etenemistä suoraan kohti tuota tavoitetilaa.

Miten itse suhtautuisit, jos uusi johtaja ensimmäisenä työpäivänään kutsuu organisaationsa koolle ja kertoo kuvin ja sanoin uuden suunnan organisaatiolle ja kenties vielä ne yksityiskohtaiset muutokset, jotka odottavat tekijäänsä. Tuossa tilanteessa on varsin luontevaa ajatella, että mihin se kaikki työ on hävinnyt, mitä tässä on menneet vuodet tehty. Eikö sillä ollut mitään arvoa? Eikö minulla ole mitään arvoa? Organisaatio jähmettyy ja uusi johtaja miettii, että johan on vahvaa muutosvastarintaa ja käy entistä innokkaammin maalaamaan kuvaa tulevaisuudesta ja siihen johtavista toimenpiteistä. Kuulostaako tutulta?

On tärkeää kuulla ja kuunnella, miten organisaation eri sidosryhmät näkevät organisaation vahvuudet, esteeksi mahdollisesti nousevat heikkoudet ja mitä he uudelta johtajalta erityisesti odottavat tai mistä he ovat johtajavaihdoksen alla huolissaan.

Uuden johtajan on tärkeää tuntea organisaationsa ja häneen kohdistuvat usein ristiriitaiset odotukset ennen merkittäviä muutoksia. Eri sidosryhmine odotuksiin tutustuessaan hän saa paljon tietoa ja samalla rakentaa kuulluksi tulemisen tunteen kautta pohjaa yhteistyölle. Ihmiset kyllä ymmärtävät, että johtaja ei voi vastata kaikkiin häneen kohdistuviin odotuksiin.

Tutustuessaan odotuksiin ja ihmisiin johtajalle alkaa rakentua kokonaiskuva organisaation nykytilasta, sen vahvuuksista ja kilpailueduista. Samalla hän oppii arvostamaan sitä osaamista ja kyvykkyyttä, mitä organisaatiossa jo on. Hän havaitsee positiiviset poikkeamat eli ne organisaation tahot, jotka jo toimivat tulevaisuuden tavoitetilan mukaisesti. Tuodessaan havaitsemansa vahvuudet arvostavasti ja ylpeänä esille hän varmistaa kestävää pohjaa tuleville muutoksille. Tulevaisuudesta innostuneen johtajan on maltettava olla herkkänä sille, mikä jo toimii ja minkä varaan tulevaisuutta rakentaa, jotta ei tule keskittyneeksi vain siihen, mikä organisaatiossa kaipaa muutosta.

Kun on aika toimia, kuulluksi tulemisen tunne ja positiiviset poikkeamat kannustavat  ja sitouttavat eri sidosryhmät muutokseen, myös siihen vaikeaan.

Uuden johtajan tapa toimia muokkaa organisaation kulttuuria päivästä yksi alkaen, halusi hän sitä tai ei.  Kun uusi johtaja astuu mukaan organisaation tarinaan, jokin muuttuu. Silloin hänen on oleellista olla hyvin tietoinen siitä, miten hän käyttäytyy ja miten hänen käyttäytymisensä vaikuttaa muihin. Uuden johtajan on aloitettava 100 päivän matkansa jo ennen päivää yksi – edeten itsetuntemuksen ja vuorovaikutussuhteiden rakentamiseen kautta kohti ymmärrystä oikeasta suunnasta ja tarvittavista muutoksista.

”It ain’t what you don’t know, that gets you into trouble.
It’s what you know for sure that just ain’t so.”  
– Mark Twain –

 

Maarit Tiililä